蒙牛乳業(yè)(集團)股份有限公司
〖發(fā)布日期:2023/2/8 15:41:44〗 〖點(diǎn)擊量:

蒙牛文化的主根是“德”,其有三大“支柱”:“經(jīng)營(yíng)人心”,“與自己較勁”,“種自己的田”。

  經(jīng)營(yíng)人心

  通常人們創(chuàng )業(yè)時(shí),首先想到的是自己的賠和賺,而蒙牛首先想到的是別人的賠和賺。

  1999年,蒙牛乳業(yè)(集團)股份有限公司成立的第一天,就確立了自己的創(chuàng )業(yè)綱領(lǐng):“股東投資求回報,銀行注入圖利息,員工參與為收入,合作伙伴需賺錢(qián),父老鄉親盼稅收?!蓖瑫r(shí),隱含一個(gè)先決條件:追求消費者利益最大化。

  “和諧社會(huì )”最重要的一條,就是財富分配的和諧??梢哉f(shuō),蒙牛在7年前創(chuàng )業(yè)伊始,就發(fā)表了自己的“和諧宣言”,就開(kāi)始締造“和諧蒙?!?。

  蒙牛公司董事長(cháng)兼總裁牛根生說(shuō),財聚人散,財散人聚。世界上沒(méi)有傻子,今天你可以剝奪別人的利益,甚至明天也可以繼續剝奪,但后天你將得到苦果。一個(gè)企業(yè)如果只想活一年兩年,那就罷了;如果想長(cháng)命百歲,沒(méi)有“長(cháng)壽基因”是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

  創(chuàng )業(yè)伊始,牛根生所請的第一個(gè)人,就是現為公司黨委書(shū)記的盧俊。

  牛根生曾說(shuō),黨委在民營(yíng)企業(yè)中的作用,實(shí)際上比在國有企業(yè)還大!他的論據是:國有企業(yè)本身就是國家的,員工中不容易滋生對立情緒;而民營(yíng)企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者都不代表國家,所以,調停他們之間的利益,就需要一個(gè)公正的“第四方”,才能站在所有“利益圈子”之外,處理好各種各樣的問(wèn)題和矛盾。

  盧俊說(shuō):“蒙牛堅持成立黨委,還有一個(gè)考慮,就是想讓企業(yè)從成立之初,便能充分利用黨的內部監督機制和思想政治工作優(yōu)勢,避免走入家族式管理的歧途?!泵膳=o思想政治工作的定位簡(jiǎn)明扼要:經(jīng)營(yíng)思想?;蛘哒f(shuō),經(jīng)營(yíng)人心。

  在蒙牛,請吃飯、送禮物、拜大年,是有規矩的。這個(gè)規矩就是:掙錢(qián)多的請掙錢(qián)少的,職位高的送職位低的,當官的拜當兵的……反之,則被視為違規。也就是說(shuō),蒙牛的經(jīng)營(yíng)人心是向下經(jīng)營(yíng),而不是向上經(jīng)營(yíng)。

  有一位駐外干部?jì)赡昵俺鰢?,購回一些化妝品,回來(lái)后給總部的幾位好友(平級或比他級別高)每人送了一份。結果“事發(fā)”,收的人如數退款,送的人受到黨內警告處分。

  牛根生提出一個(gè)“關(guān)心下三層”的規則:關(guān)心你的下級、下級的下級、下級的下級的下級。他自己每次散出的財動(dòng)輒幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)元。

  干部們所采取的散財方式是多種多樣的。

  一位主任,2003年初向助手送了一套房子,這位助手過(guò)意不去,象征性地返了2萬(wàn)元。還是這位主任,2004年初,從個(gè)人紅利及年薪中拿出錢(qián),向每位部下發(fā)放了3000—5000元不等的獎金。

  一位部長(cháng),2004年初給每位部下發(fā)了1000元獎金。

  一位副總2004年拿出5萬(wàn)元給部下買(mǎi)襯衫。

  一位副總2005年提出將個(gè)人期權的1/5分給手下。

  關(guān)心下屬,以人為本,這正是蒙牛事業(yè)成功的基石之一。

  2002年末,蒙牛的維修工李生茂在上海參加了一個(gè)大型設備培訓班。培訓班即將結束的時(shí)候,和他一起參加學(xué)習的兩個(gè)企業(yè)的設備部經(jīng)理,先后找到李生茂:“小李,你的學(xué)習成績(jì)不錯,跟我們干吧!”“不行,我不能去?!薄拔医o你高薪!”李生茂說(shuō):“我當時(shí)沒(méi)有回答他們,扯開(kāi)上衣讓他們看我胸口這道疤。我說(shuō)人不能為錢(qián)活著(zhù),不能違背良心,我的命是蒙牛給的,哪能離開(kāi)蒙牛!”

  原來(lái),2001年,剛到蒙牛工作幾個(gè)月的李生茂,被確診為心臟病,需要手術(shù)治療,手術(shù)費用4。6萬(wàn)元。李生茂家境貧寒,父母狠下心說(shuō):“孩子,家里實(shí)在沒(méi)法子,你自己看著(zhù)辦吧?!崩钌咄稛o(wú)路,找到了自己的主管領(lǐng)導。

  蒙牛公司黨委獲知這件事情后,立即發(fā)出倡議:挽救李生茂的生命。

  牛根生帶頭捐出1萬(wàn)元,員工們紛紛解囊,一共捐了3萬(wàn)多元。

  李生茂的手術(shù)非常成功,像這樣被救助的員工,幾乎每年都有。

  蒙牛在評企業(yè)內部勞模時(shí),也有“不公平”的地方:向一線(xiàn)勞動(dòng)者極度傾斜,基層干部很少,中心主任以上干部更是“有勞無(wú)?!?、“與模無(wú)緣”。

  公司工會(huì )通過(guò)摸底調查,為每一位特困員工建立了特困檔案,對特困戶(hù)的家庭供養人口、工資收入、造成困難原因等,做到了心中有數。

  在慰問(wèn)活動(dòng)中,牛根生滿(mǎn)懷深情地對18戶(hù)特困員工說(shuō):“28年前,我和你們一樣也是特困戶(hù),每到年底都會(huì )向單位申請特困補助,我非常理解你們的心情。只要我們大家思想不滑坡,兢兢業(yè)業(yè)工作,就一定能脫貧致富?!?/span>

  與自己較勁

  人的工作狀態(tài)可以劃分為三種:賣(mài)嘴,賣(mài)力,賣(mài)命。一個(gè)人究竟采取這三種狀態(tài)中的哪一種,關(guān)鍵的影響因素,除了個(gè)人素質(zhì),就是企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)哲學(xué)的高尚程度決定著(zhù)員工的高尚程度。

  黨委書(shū)記盧俊受糖尿病綜合癥影響,一只眼睛原來(lái)看不見(jiàn)。公司上市前,做了復明手術(shù)。當時(shí)上市事務(wù)多,她下了手術(shù)臺就開(kāi)始工作,而任何人都不知道。給她匯報工作的員工,見(jiàn)她戴著(zhù)墨鏡,心里不免詫異。

  在資金有限的情況下,蒙牛走出了先創(chuàng )市場(chǎng)、后建工廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)道路。早期的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)顯然成了一項相當艱難的工作,而在艱難困苦面前,蒙牛市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者卻譜寫(xiě)出了一個(gè)個(gè)可歌可泣的傳奇故事。

  液體奶事業(yè)本部的楊文俊總經(jīng)理回憶道:“記得一次我們從福州去廣州,大家連火車(chē)都舍不得坐,就選擇了比較便宜的中巴。當時(shí)天氣炎熱、潮濕,車(chē)廂里乘客塞得都快溢出去了。我們就是在這滿(mǎn)是汽油味和汗味的車(chē)里坐了整整16個(gè)小時(shí)到了廣州?!?/span>

  在河北張家口,冰淇淋事業(yè)本部的孫玉斌總經(jīng)理為了節省開(kāi)支,住宿找最便宜的小旅館,6個(gè)人擠一間。在包頭僅1個(gè)月,孫總就瘦了5公斤,他開(kāi)玩笑說(shuō):“這是一個(gè)減肥的好機會(huì )?!?/span>

  助理總裁孫先紅說(shuō):“在深圳,為了省錢(qián),??偱c大家一起,在我的廣告公司辦公室打地鋪,蹬著(zhù)自行車(chē)出去找市場(chǎng)?!?/span>

  蒙牛人的精神造就了蒙牛的傳奇。

  海外上市前的“路演”是一項艱苦的工作。來(lái)不及吃飯,顧不上找水,剛剛撤離這一場(chǎng),馬上奔赴那一站。牛根生說(shuō),我們每天一個(gè)城市,一個(gè)國家。一天最少開(kāi)9個(gè)會(huì ),最高記錄是一天12個(gè)會(huì )。

  在蒙牛餐廳門(mén)口,立著(zhù)一塊牌子:“如果你打算剩飯,請不要在這里就餐?!比绻A嗽趺崔k?向公共事業(yè)捐款50元。如果你在食堂發(fā)現一只蒼蠅,那就可以向食堂經(jīng)理老趙“賣(mài)”50元錢(qián)。老牛說(shuō),這也是一種“與自己較勁”。本來(lái)是大家的責任,但我們就讓老趙一個(gè)人捐;捐的次數多了,大家就會(huì )自我反?。骸安荒茉僮尷馅w替我捐了……”就憑這一點(diǎn),也得把蒼蠅消滅干凈。

  在蒙牛,遲到了,開(kāi)會(huì )響手機了,著(zhù)裝不符合要求,都以捐款來(lái)約束。違反規定即自動(dòng)向公共事業(yè)捐款,25元到100元不等。

  種自己的田

  牛根生常常講,蒙牛的衣食父母是“三民”:市民,農民,股民。

  市民飲奶。農民供奶。股民投資奶。

  農民,大概是他“三民情結”中最敏感的一結。他經(jīng)常講到一則“典故”:有一年,有位副市長(cháng)回農村老家過(guò)年,當農民的舅舅問(wèn)他,你們在報紙上天天講“市場(chǎng)要啥就種啥”,那你告訴舅舅,明年市場(chǎng)到底會(huì )要啥?結果當副市長(cháng)的外甥也回答不了這個(gè)問(wèn)題。所以,牛根生說(shuō),西部農民苦,首先苦在找不到市場(chǎng)上,解決“三農”問(wèn)題,首先要解決市場(chǎng)問(wèn)題。龍頭企業(yè)就是農民的市場(chǎng)。讓認識你的人受益,還不能算好;讓不認識你的人也受益,那才是真好。

  牛根生還說(shuō),我們內蒙古有一半以上的老農民、老牧民,至今沒(méi)進(jìn)過(guò)縣城,可是,全球化一下子把他們拋到了美國農民、加拿大農民面前,讓“鋤頭化鐵鍬化”與“機械化信息化”同臺比武!他們可憐得不知道種什么好,種出來(lái)了又不知道怎么賣(mài)出去,賣(mài)出去了也落不上好價(jià)錢(qián)。所以,我們有責任為他們當好這個(gè)前鋒。蒙牛經(jīng)營(yíng)的'不是一個(gè)點(diǎn),也不是一條線(xiàn),而是一個(gè)圈子,通俗的說(shuō)法,把它叫做產(chǎn)業(yè)鏈,更形象的說(shuō)法,應該稱(chēng)它為“企業(yè)生態(tài)圈”。從最前端的種草養牛,到中間的乳品制造,到后端的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),處處都講生態(tài)平衡。蒙牛人把“企業(yè)生態(tài)圈”這樣一個(gè)概念,視為企業(yè)發(fā)展的戰略支撐。

  同時(shí),在中國乳業(yè)界,蒙牛始終視同行為“隊友”,而不是“對手”。蒙牛深信,讓鍋里的飯增加10倍,遠比你在我碗里搶一勺飯、我在你碗里奪一塊肉來(lái)得重要。